Como fazer a gestão de portfólio de marcas: o case Centauro

25 minutos para ler

Uma prateleira cheia não significa, necessariamente, uma boa gestão de portfólio de marcas. No varejo, por exemplo, oferecer mais marcas, mais produtos e mais opções pode parecer uma vantagem. No entanto, o problema começa quando diferentes marcas passam a disputar o mesmo espaço, pelo mesmo motivo e, sobretudo, para o mesmo consumidor.

Nesse cenário, ampliar o portfólio pode gerar justamente o efeito contrário. Em vez de aumentar as possibilidades de compra, a empresa pode enfrentar canibalização, excesso de estoque e, além disso, perda de clareza sobre o papel de cada produto.

Essa é uma complexidade que a Centauro conhece bem. Afinal, a empresa precisa fazer marcas globais, licenciadas e próprias conviverem dentro de uma mesma estratégia comercial, sem que uma simplesmente substitua a outra. Por isso, a lógica não parte de uma proporção ideal entre elas, mas de uma pergunta mais importante: qual papel cada marca deve cumprir dentro do portfólio?

No episódio do Raise The Bar, Claudia Paoli, diretora de Marca, Licenças e Marketing da Centauro, mostrou como essa definição influencia desde o posicionamento e a precificação até o desenvolvimento de produtos, o planejamento de coleções e, consequentemente, os indicadores usados para medir resultados.

Ao longo deste artigo, portanto, vamos entender como funciona essa gestão de portfólio de marcas na prática. Além disso, veremos quais decisões ajudam a Centauro a equilibrar desejo, rentabilidade, diferenciação e necessidades do consumidor, sem depender de uma fórmula pronta.

O que é gestão de portfólio de marcas e por que ela é estratégica no varejo

Gestão de portfólio de marcas não significa apenas decidir quais produtos permanecem ou saem da prateleira. Na prática, envolve definir qual função cada marca desempenha dentro da estratégia comercial e como elas se complementam para atender diferentes necessidades do consumidor.

Essa distinção é especialmente importante no varejo multimarcas. Quando duas marcas oferecem praticamente a mesma proposta de valor, disputam o mesmo público e ocupam a mesma faixa de preço, a variedade deixa de ampliar a escolha e pode começar a gerar sobreposição.

Por outro lado, quando cada uma tem um papel claro, o portfólio consegue atender diferentes momentos de compra sem perder coerência.

Na Centauro, essa lógica envolve três grandes frentes: marcas globais, marcas licenciadas e marcas próprias. Em vez de definir uma participação fixa para cada uma delas, a empresa analisa o espaço que cada marca precisa ocupar e a necessidade que deverá atender.

Isso faz com que a gestão de portfólio de marcas deixe de ser apenas uma decisão de compra ou sortimento. Ela passa a envolver posicionamento, preço, margem, comportamento do consumidor e até a capacidade de identificar espaços ainda pouco explorados pelo mercado.

Como a Centauro define o papel de cada marca dentro da gestão de portfólio de marcas

Uma das principais premissas da estratégia da Centauro é que marcas diferentes não precisam cumprir a mesma função.

Segundo Claudia Paoli, cada categoria de marca precisa ter um papel claro para justificar o espaço que ocupa dentro do portfólio. Essa definição ajuda a orientar desde a criação dos produtos até as decisões comerciais e de comunicação.

Marcas globais: inovação e geração de desejo

No portfólio da Centauro, as marcas globais têm uma função fortemente ligada ao desejo e à inovação.

São empresas que desenvolvem produtos, tecnologias e lançamentos em diferentes mercados e ajudam a trazer novidades para o consumidor brasileiro. A própria presença dessas marcas também carrega reconhecimento e percepção de performance, especialmente em categorias esportivas mais técnicas.

Por isso, o papel delas não é necessariamente competir com todas as outras opções disponíveis na loja, mas trazer produtos e lançamentos capazes de elevar a atratividade do portfólio.

A Centauro acompanha inclusive movimentos dessas marcas em outros países para entender quais novidades podem ser trazidas para o mercado brasileiro.

Marcas licenciadas: conexão emocional e oportunidades sazonais

Já o licenciamento ocupa um espaço diferente.

Aqui, o produto pode carregar um componente emocional muito mais forte. O consumidor não compra apenas pela funcionalidade: pode comprar porque se identifica com determinado universo, evento, equipe ou marca.

Essa característica também abre espaço para trabalhar sazonalidades. Copa do Mundo, datas comemorativas e outros acontecimentos podem gerar coleções conectadas a momentos específicos de interesse do consumidor.

Mas a estratégia da Centauro não se resume a aproveitar picos passageiros. Claudia cita o exemplo da licença da CBF, que ganhou força durante a Copa, mas continua fazendo parte do portfólio posteriormente. A ideia é que uma licença tenha uma história capaz de sobreviver também fora dos grandes eventos.

Marcas próprias: acessibilidade, funcionalidade e diferenciação

As marcas próprias cumprem ainda outra função.

Na Centauro, elas podem atender consumidores que estão começando uma modalidade esportiva, procuram preços mais acessíveis ou precisam de atributos funcionais específicos sem necessariamente buscar uma grande marca global.

É o caso da Oxer, citada por Claudia como uma marca voltada principalmente para corrida e fitness, atendendo desde iniciantes até consumidores intermediários. Já outras marcas próprias conseguem ocupar necessidades diferentes, inclusive em modalidades e faixas de utilização específicas.

A lógica é importante: marca própria não nasce apenas porque produzir internamente pode aumentar margem.

Ela precisa encontrar um espaço que ainda não esteja sendo bem atendido pelas demais opções do portfólio. É justamente essa clareza de propósito que permite transformá-la em uma fonte de diferenciação para o varejista — e não apenas em mais um produto na prateleira.

Como evitar a canibalização entre marcas próprias, licenciadas e globais

Ter diferentes tipos de marca no mesmo portfólio só funciona quando o consumidor consegue perceber diferenças reais entre elas.

Na Centauro, evitar a canibalização passa justamente por definir com clareza o território de cada marca. Claudia explica que a empresa procura não repetir os mesmos atributos entre uma marca própria e um produto licenciado. Preço, funcionalidade, posicionamento e proposta de valor precisam ajudar cada opção a ocupar um espaço específico.

Por que duas marcas não devem disputar o mesmo espaço no portfólio

Quando duas marcas oferecem praticamente a mesma solução para o mesmo consumidor, uma delas pode perder sua razão de existir dentro daquele mix.

Esse raciocínio aparece de forma direta no episódio: marcas globais, próprias e licenciadas precisam ser complementares. Se duas delas estiverem desempenhando exatamente o mesmo papel, existe uma sobreposição que precisa ser revista.

Por isso, ampliar o portfólio não deveria significar apenas adicionar novos SKUs. A decisão precisa considerar qual necessidade ainda não está sendo atendida e de que maneira uma nova marca acrescentará algo à oferta existente.

Como posicionamento, preço e atributos ajudam a diferenciar as marcas

A diferenciação também acontece nos detalhes do produto e, justamente por isso, exerce um papel importante na gestão de portfólio de marcas.

Nas marcas próprias, por exemplo, a Centauro pode definir desde a faixa de preço até atributos técnicos, materiais e nível de performance. Dessa forma, cada produto pode ser desenvolvido de acordo com o público, a modalidade esportiva e, consequentemente, a função que deve cumprir dentro do portfólio.

Já no caso das marcas licenciadas, parte da identidade vem do próprio licenciador. Por isso, regras, elementos visuais e determinados atributos precisam ser preservados para manter a coerência com a marca original.

Assim, essas diferenças ajudam a construir um portfólio mais organizado e complementar. Em vez de parecerem versões concorrentes do mesmo produto, as opções passam a ocupar espaços distintos e, ao mesmo tempo, contribuem para uma gestão de portfólio de marcas mais clara e estratégica.

Como construir uma gestão de portfólio de marcas no varejo

Uma marca própria pode trazer margem, exclusividade e maior controle sobre o desenvolvimento de produtos. Mas nenhum desses fatores, isoladamente, é suficiente para justificar sua criação.

Na estratégia da Centauro, o ponto de partida é outro: entender qual espaço aquela marca deverá ocupar para o consumidor.

Marca própria precisa nascer com um propósito claro

Claudia reforça que uma marca própria precisa nascer sabendo para quem existe, quais necessidades atende e, sobretudo, até onde deve ir dentro da gestão de portfólio de marcas.

A Oxer, por exemplo, trabalha com atributos ligados a acesso, conforto e funcionalidade, principalmente em categorias como corrida e fitness. Já a Nord, por outro lado, ocupa um território diferente, associado a trail, aventura e ciclismo. Dessa forma, cada marca assume uma função específica dentro do portfólio e reduz a sobreposição entre propostas.

Além disso, essa segmentação diminui o risco de criar produtos apenas porque determinada categoria está crescendo ou porque existe espaço para melhorar margem. Em vez disso, o desenvolvimento passa a considerar, antes de tudo, o papel estratégico de cada marca e a necessidade real do consumidor.

Assim, a pergunta deixa de ser “o que podemos produzir?” e passa a ser “qual problema do consumidor ainda podemos resolver?”. Consequentemente, a gestão de portfólio de marcas se torna menos orientada por oportunidade imediata e mais conectada à diferenciação, à coerência e à demanda.

De complemento de cesta à recorrência de compra

Outro ponto interessante do case é que a função da marca própria pode evoluir.

No primeiro contato, ela pode funcionar como complemento de cesta: o cliente entra para comprar outro item e encontra uma opção própria que atende sua necessidade.

Mas, se a experiência com o produto for positiva, a lógica muda.

Claudia relata que alguns consumidores descobrem posteriormente que a Oxer pertence à Centauro. Mesmo assim, depois de experimentar o produto e gostar de conforto, qualidade ou funcionalidade, podem voltar à loja procurando especificamente aquela peça.

Nesse momento, a marca própria deixa de ser apenas uma alternativa disponível no ponto de venda e começa a construir preferência e recorrência por mérito próprio.

Como identificar oportunidades que outras marcas ainda não atendem

A criação também pode partir de lacunas percebidas no mercado.

Ao combinar dados de consumidores, tendências, categorias esportivas e leitura do portfólio atual, a empresa consegue identificar espaços de preço, funcionalidade ou uso que ainda não estão bem cobertos.

Isso torna a marca própria uma ferramenta de diferenciação: em vez de simplesmente replicar o que já existe, ela pode ocupar necessidades que o restante do mercado ainda não resolveu de forma satisfatória.

Licenciamento de marcas: como decidir quais parcerias fazem sentido

Licenciamento pode ampliar alcance, gerar desejo e criar conexão com determinados públicos. Mas, para a Centauro, uma licença só faz sentido quando existe aderência com a estratégia do negócio e com o universo esportivo da marca.

Claudia explica que a empresa é bastante procurada por licenciadores justamente pelo alcance de suas lojas e do e-commerce. Ainda assim, presença nacional por si só não é suficiente para justificar uma parceria.

Por que faturamento e margem não são os únicos critérios

Vendas e margem continuam sendo indicadores importantes, mas não encerram a análise.

Antes de aprovar uma licença, a Centauro também considera o espaço que aquela marca pode ocupar, sua conexão com o esporte, o legado que já possui e a forma como poderá ser traduzida para o consumidor brasileiro.

Isso evita uma lógica puramente oportunista, em que qualquer marca com potencial comercial passa a fazer parte do portfólio.

A importância do fit entre a licença e o posicionamento da empresa

Uma licença precisa reforçar aquilo que o varejista já representa.

No caso da Centauro, a conexão com esporte é central. Por isso, marcas que desejam se aproximar desse território encontram um canal coerente dentro da empresa.

Além disso, a companhia estuda como determinada marca se comporta em outros mercados, como é percebida pelo público e qual faixa de preço faz sentido no Brasil.

Como transformar licenciamentos sazonais em relações de longo prazo

Eventos podem acelerar vendas, mas uma boa licença não deveria depender exclusivamente deles.

O exemplo da CBF ilustra essa lógica. A coleção teve forte desempenho durante a Copa, mas a parceria continua existindo fora daquele momento específico.

A ideia é construir uma história que sobreviva ao pico de atenção.

Como a Centauro organiza a gestão de portfólio de marcas com milhares de produtos

Gerenciar diferentes marcas, categorias, calendários e fornecedores exige mais do que uma boa estratégia de posicionamento.

Na prática, a Centauro trabalha com uma estrutura em que criação, desenvolvimento, planejamento, comercial, contratos e sourcing precisam funcionar de maneira conectada.

Claudia explica que as decisões não ficam concentradas em uma única área. Depois que uma coleção é criada, ela é apresentada aos times comercial e de planejamento, que participam da definição das famílias de produtos, tamanho das coleções e nível de adoção.

A integração entre criação, comercial, planejamento e sourcing

Essa integração permite que a criação não aconteça desconectada das condições reais do negócio.

O time de sourcing, por exemplo, participa da busca por materiais, tecidos e fornecedores capazes de entregar determinado produto dentro de um preço de venda esperado.

Ao mesmo tempo, a área de contratos garante que licenças respeitem regras, aprovações, prazos e diretrizes definidas pelos licenciadores.

Como categorias e identidade de marca influenciam a estrutura dos times

A organização também considera categorias esportivas e identidade de marca.

Os times precisam conhecer as necessidades específicas de modalidades como corrida, treino e futebol, mas sem perder a consistência visual e funcional de cada marca.

Isso explica por que a divisão não acontece simplesmente entre “marca própria” e “licenciada”. Em muitos casos, os profissionais atuam nas duas frentes, enquanto mantêm coerência entre categoria, proposta de valor e identidade do produto.

Quais KPIs ajudam a avaliar o desempenho da gestão de portfólio de marcas

Colocar um produto na prateleira é apenas uma parte do processo. Depois do lançamento, é preciso entender se aquela aposta realmente funcionou.

Na Centauro, essa avaliação não acontece com base em um único indicador. Receita é importante, mas Claudia explica que o desempenho de uma coleção também passa por giro, reposição, estoque, margem e percepção do consumidor.

Receita e giro de produtos

A venda é o primeiro sinal de aderência, mas o tempo em que ela acontece também importa.

Por isso, a Centauro acompanha o giro dos produtos, especialmente nos primeiros 30 dias. Uma coleção que apresenta boa saída logo no início pode indicar maior aceitação e facilitar decisões de reposição.

Esse olhar ajuda a separar produtos que apenas geraram venda daqueles que realmente encontraram tração dentro do portfólio.

Margem de entrada versus margem real de venda

Outro indicador importante é a margem.

Uma coleção pode ser lançada com uma margem prevista atrativa, mas isso não significa que esse resultado será mantido até o fim.

Se o produto gira abaixo do esperado e precisa passar por remarcações ou redução de preço, a margem efetiva pode ficar bastante diferente daquela projetada no início.

Por isso, a Centauro acompanha tanto a margem de entrada quanto a margem real de venda.

Estoque, reposição e velocidade de venda

O estoque também ajuda a indicar se a estratégia foi bem calibrada.

Produtos com saída rápida podem exigir reposição, enquanto coleções com giro mais lento aumentam a necessidade de gestão do estoque e podem pressionar margem.

Assim, avaliar desempenho significa observar não apenas quanto foi vendido, mas também com que velocidade o produto saiu e quanto estoque permaneceu disponível.

NPS e satisfação do consumidor

Os indicadores financeiros não contam a história inteira.

A Centauro também utiliza pesquisas de satisfação para entender como o consumidor percebe os produtos que comprou, tanto no digital quanto nas lojas físicas.

Esse retorno é importante porque uma marca pode vender bem no curto prazo e ainda assim não gerar uma experiência positiva suficiente para construir recorrência.

É justamente essa combinação entre resultado financeiro e percepção do cliente que torna a análise do portfólio mais completa.

Como os dados do consumidor ajudam no desenvolvimento de produtos

Os dados não entram apenas depois que o produto é lançado.

Na Centauro, o comportamento do consumidor também ajuda a orientar quais oportunidades podem fazer sentido antes mesmo do desenvolvimento de uma nova coleção.

O papel do e-commerce na identificação de tendências de consumo

O ambiente digital permite observar sinais que seriam muito mais difíceis de identificar apenas pelas vendas realizadas.

A empresa consegue acompanhar quais categorias os consumidores acessam, quais produtos procuram e como navegam entre diferentes modalidades esportivas.

Claudia cita, por exemplo, que o interesse por determinada categoria pode ajudar a identificar necessidades ainda não totalmente atendidas dentro do portfólio.

Isso transforma o e-commerce em mais do que um canal de venda: ele também funciona como uma fonte de inteligência sobre demanda.

Como buscas e comportamento digital reduzem a incerteza na criação de produtos

Quanto mais informações a empresa consegue reunir sobre o comportamento do consumidor, maior tende a ser a segurança na tomada de decisão.

Se uma categoria começa a ganhar atenção, determinados produtos passam a ser mais buscados ou novos padrões de consumo aparecem, esses sinais podem ajudar os times a decidir onde vale concentrar esforços.

Na prática, os dados não eliminam o risco de uma nova aposta, mas ajudam a reduzir decisões baseadas apenas em percepção ou intuição.

Para Claudia, quanto mais a Centauro consegue entender o que o cliente está buscando, maior é a assertividade na hora de desenvolver o portfólio.

Sazonalidade no varejo: como planejar o portfólio com antecedência

No varejo, algumas oportunidades são previsíveis. Copa do Mundo, Dia das Mães, Dia dos Pais, Black Friday e Natal chegam todos os anos e podem gerar picos relevantes de demanda.

O desafio não é saber que essas datas existem. É conseguir preparar produto, estoque, comunicação e distribuição a tempo.

Na Centauro, esse planejamento começa com bastante antecedência. Claudia explica que a empresa já estrutura o calendário do ano seguinte considerando datas importantes, movimentos das marcas globais e histórias que pretende trabalhar comercialmente.

Como o calendário comercial influencia criação e abastecimento

Cada evento exige que diferentes etapas estejam sincronizadas.

Desenvolvimento, produção, importação, distribuição e exposição precisam acontecer dentro de uma janela específica. Caso contrário, mesmo uma boa coleção pode chegar tarde demais para capturar o momento de maior interesse.

Por isso, a sazonalidade influencia diretamente a criação e o abastecimento do portfólio.

Por que a Centauro trabalha com planejamento reverso

A lógica utilizada é partir da data em que o produto precisa estar disponível e calcular o processo de trás para frente.

Se uma coleção precisa chegar às lojas antes do Natal, por exemplo, a empresa considera prazos diferentes de desenvolvimento, produção e distribuição até cada região do país.

Esse planejamento reverso é especialmente importante em um portfólio que combina produtos nacionais e importados, com calendários e tempos de produção distintos.

Copa do Mundo, Black Friday, Natal e outras grandes oportunidades comerciais

A sazonalidade também permite definir quais histórias merecem maior investimento em cada período.

Durante uma Copa, licenciamentos e produtos ligados ao futebol ganham relevância. Em outras datas, categorias diferentes podem assumir o protagonismo.

O ponto central é que o evento não deve determinar sozinho a estratégia. Ele precisa encontrar um portfólio já preparado para transformar atenção em demanda.

Por que o mesmo mix de produtos não funciona em todas as lojas

Mesmo com uma estratégia central bem definida, replicar exatamente o mesmo portfólio em todas as lojas pode gerar distorções.

A Centauro opera em diferentes regiões do Brasil, com variações de clima, renda, comportamento e preferência esportiva. Isso exige adaptar parte da oferta à realidade de cada ponto de venda.

Como região, clima e perfil do consumidor influenciam o portfólio

Uma coleção voltada para frio intenso, por exemplo, tende a ter necessidades de distribuição diferentes no Sul e no Nordeste.

O mesmo vale para categorias esportivas. Uma loja próxima a áreas com grande concentração de corredores pode apresentar uma demanda diferente daquela localizada em outra região ou com outro perfil de consumidor.

Claudia explica que a empresa estuda o potencial de cada loja, o perfil de quem frequenta aquele ponto e quais categorias possuem maior relevância em cada região.

Clusterização de lojas e personalização da oferta

Essa leitura permite criar diferentes clusters de lojas e direcionar coleções de maneira mais precisa.

Nem todas precisam receber a mesma quantidade de produtos, as mesmas cores ou o portfólio completo de determinada licença.

Na prática, a personalização ajuda a aproximar a estratégia de marca da demanda real de cada mercado.

Quanto maior o portfólio e a presença geográfica, maior também a complexidade dessa decisão. Por isso, gestão de portfólio não significa apenas escolher o que vender, mas também definir onde cada produto tem mais chances de fazer sentido.

O que o case Centauro ensina sobre gestão de portfólio de marcas

O principal aprendizado do case da Centauro é que não existe uma fórmula fixa para definir quanto espaço cada tipo de marca deve ocupar.

A proporção entre marcas próprias, licenciadas e globais pode mudar de acordo com categoria, momento do mercado, comportamento do consumidor e oportunidades comerciais. O que não pode mudar é a clareza sobre qual papel cada uma precisa cumprir.

Claudia reforça que uma marca própria precisa ter um direcionamento claro, assim como uma licença precisa ocupar um espaço específico dentro da estratégia. O mesmo vale para as marcas globais: elas precisam estar conectadas às categorias, aos lançamentos e aos interesses do consumidor.

Na prática, isso exige combinar diferentes frentes: leitura de dados, planejamento comercial, desenvolvimento de produto, controle de margem, gestão de estoque, conhecimento de mercado e proximidade com parceiros.

Mas existe ainda um elemento menos mensurável e igualmente importante: capacidade de perceber oportunidades antes que elas se tornem óbvias.

No fim do episódio, Claudia usa uma imagem simples para explicar essa lógica: quando o time começa a sentir “o cheiro” de uma tendência, precisa investigar antes que ela vire um movimento evidente. Essa capacidade de antecipação, somada à agilidade e a bons relacionamentos com fornecedores e licenciadores, ajuda a reduzir o tempo entre identificar uma oportunidade e colocá-la no mercado.

Conclusão

Fazer uma boa gestão de portfólio de marcas não significa simplesmente aumentar o número de opções disponíveis ao consumidor.

Significa construir um conjunto de marcas em que cada uma tenha uma razão clara para existir.

No case da Centauro, marcas globais ajudam a gerar desejo e trazer inovação. Licenciamentos ampliam conexão emocional e permitem explorar determinados momentos de consumo. Marcas próprias ajudam a preencher lacunas de preço, funcionalidade e experiência.

Por trás desse equilíbrio existe uma estrutura muito maior: planejamento, dados, sourcing, criação, comercial, estoque, precificação e acompanhamento constante dos resultados.

E talvez esse seja o ponto mais importante do case.

Não existe uma proporção universal entre marca própria, licenciada e global que funcione para qualquer varejista. O portfólio precisa evoluir conforme o consumidor, o mercado e as oportunidades também evoluem.

A pergunta mais útil, portanto, não é “quantas marcas devemos ter?”, mas sim: qual função cada uma delas está realmente cumprindo dentro da nossa estratégia?

Quando essa resposta deixa de ser clara, talvez o problema não esteja na quantidade de produtos disponíveis — mas na própria lógica que sustenta o portfólio.

FAQ: Gestão de portfólio de marcas

O que é gestão de portfólio de marcas?

Gestão de portfólio de marcas é o processo de definir qual papel cada marca deve cumprir dentro da estratégia da empresa, considerando fatores como posicionamento, público, preço, margem, categoria e necessidade do consumidor.

No case da Centauro, essa gestão envolve equilibrar marcas globais, licenciadas e próprias sem fazer com que todas disputem o mesmo espaço dentro do portfólio.

Como evitar a canibalização entre marcas do mesmo portfólio?

A principal forma de evitar canibalização é garantir que cada marca tenha uma proposta de valor clara.

Isso significa diferenciar preço, atributos, funcionalidade, posicionamento e público. Na Centauro, a empresa procura justamente evitar que uma marca própria e uma licenciada utilizem atributos excessivamente semelhantes.

Qual é o papel das marcas próprias em um portfólio?

As marcas próprias podem preencher espaços de preço, funcionalidade ou experiência que não estão sendo bem atendidos pelas demais opções do mercado.

Na Centauro, por exemplo, algumas marcas próprias cumprem funções ligadas a acessibilidade, conforto e performance para determinados perfis de consumidores e modalidades esportivas.

Como escolher uma marca para licenciamento?

O potencial de vendas é importante, mas não deve ser o único critério.

A marca licenciada também precisa ter aderência ao posicionamento da empresa, conexão com o público e capacidade de ocupar um espaço relevante dentro do portfólio. No caso da Centauro, Claudia reforça que receita e margem importam, mas a licença também precisa fazer sentido para a marca e para o universo esportivo em que ela atua.

Quais KPIs ajudam a avaliar o desempenho de um portfólio de marcas?

Entre os principais indicadores estão receita, giro de produtos, margem, estoque, velocidade de venda, reposição e satisfação do consumidor.

A Centauro também acompanha a diferença entre a margem inicialmente projetada e a margem real obtida após a venda dos produtos.

Como os dados do consumidor ajudam na gestão de portfólio?

Dados de navegação, busca e comportamento de compra ajudam a identificar categorias em crescimento, interesses do consumidor e possíveis lacunas no portfólio.

Na Centauro, informações do ambiente digital são utilizadas para aumentar a segurança e a assertividade no desenvolvimento de novos produtos.

Existe uma proporção ideal entre marcas próprias, licenciadas e globais?

Não existe uma proporção fixa que funcione para todas as empresas.

Segundo Claudia Paoli, o equilíbrio depende do momento do mercado, da categoria, do comportamento do consumidor e da função que cada marca precisa exercer. O mais importante é que todas tenham um papel claro e complementar dentro da estratégia.

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