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Líder é uma palavra-chave nos jargões de recrutamento e de empreendedorismo. Todos os RHs, empresários e gestores de equipe buscam líderes de forma incessante. Mas o que, exatamente, é um líder? De acordo com o Dicionário Aurélio de Língua Portuguesa, líder pode ser: 1 – o que lidera determinado setor de atividade ou uma competição; 2 – pessoa que exerce influência sobre o comportamento, pensamento ou opinião dos outros; 3 – pessoa ou entidade que lidera ou dirige; (…).
O problema é que este verbete não esclarece o que é um líder, mas o que faz: lidera um determinado setor, influencia o comportamento, pensamento e opinião dos outros e os leva a determinada direção. Em qualquer outro dicionário, a definição provavelmente será bem parecida e tratará apenas de ações, e não de adjetivos. Incomodado pelas dificuldades de definir líderes com base em características pessoais e, portanto, predizer as aptidões de liderança de executivos, Daniel Goleman, Doutor em Psicologia por Harvard e pesquisador da Universidade Rutgers, desenvolveu, em meados da década de 1990, uma pesquisa revolucionária:
“Nos últimos anos, analisei modelos de competência de 188 grandes empresas como Lucent Technologies, British Airways e Credit Suisse. Ao realizar este trabalho, meu objetivo era determinar quais habilidades pessoais impulsionavam o desempenho excepcional dentro dessas organizações e em que medida o faziam. Agrupei as capacidades em três categorias: habilidades puramente técnicas, como contabilidade e planejamento de negócios; habilidades cognitivas como raciocínio analítico; e competências demonstrando inteligência emocional, como a capacidade de trabalhar com os outros e a eficácia na mudança de liderança.
“Para criar alguns modelos de competência, os psicólogos pediram aos gerentes seniores dessas empresas que identificassem as capacidades que caracterizavam os líderes mais destacados da organização. Para criar outros modelos, os psicólogos usaram critérios objetivos, como a lucratividade de uma divisão, para diferenciar os profissionais de alta performance de nível sênior de suas organizações dos de nível médio. Esses indivíduos foram então extensivamente entrevistados e testados, e suas capacidades foram comparadas. Este processo resultou na criação de “listas de ingredientes” de líderes altamente eficazes. As listas variavam de 7 a 15 itens e incluíam traços como iniciativa e visão estratégica.
“Quando analisei todos esses dados, encontrei resultados dramáticos. É verdade, o intelecto foi um impulsionador de desempenho excepcional. Habilidades cognitivas, como pensamento geral e visão de longo prazo, foram particularmente importantes. Mas quando calculei a proporção de habilidades técnicas, QI e inteligência emocional como ingredientes de excelente desempenho, a inteligência emocional provou ser duas vezes mais importante que as outras para empregos em todos os níveis.
“Além disso, minha análise mostrou que a inteligência emocional desempenhou um papel cada vez mais importante nos níveis mais altos da empresa, onde as diferenças em habilidades técnicas são de importância insignificante. Em outras palavras, quanto maior a classificação de uma pessoa considerada como uma estrela, mais as capacidades de inteligência emocional apareciam como a razão de sua eficácia. Quando eu comparava os atores principais com os médios em posições de liderança sênior, quase 90% da diferença em seus perfis era atribuível a fatores de inteligência emocional, em vez de habilidades cognitivas.”
Com base nos resultados da pesquisa, Goleman foi capaz não apenas de descobrir que a inteligência emocional é a característica mais importante nos líderes, como também de detectar cinco componentes-chave da inteligência emocional presentes nos melhores executivos das empresas analisadas. Confira o quadro de componentes de Goleman, com as definições, marcas e exemplos de cada componente:
| Componente | Definição | Marcas | Exemplos |
| Autoconhecimento | Conhecer as próprias emoções, pontos fortes, fraquezas, impulsos, valores e objetivos – e o impacto deles nos outros | •Autoconfiança •Autoavaliação realista •Senso de humor auto-depreciativo •Sede de crítica construtiva | Um gerente sabe que prazos apertados são seu ponto fraco. Então planeja seu tempo para fazer o trabalho com bastante antecedência. |
| Autorregulação | Controlar ou redirecionar emoções e impulsos disruptivos | •Confiabilidade •Integridade •Conforto com ambiguidade e mudança | Quando uma equipe falha em uma apresentação, o líder resiste ao desejo de gritar. Em vez disso, considera possíveis razões para o fracasso, explica as consequências para a equipe e explora soluções. |
| Motivação | Conquistar em nome de realização | •Paixão pelo trabalho em si e por novos desafios •Energia inabalável para melhorar •Otimismo em face do fracasso | Um gerente de portfólio de uma empresa de investimentos vê seu fundo cair por três trimestres consecutivos. Em vez de culpar as circunstâncias externas, decide aprender com a experiência – e projetar a reviravolta. |
| Empatia | Considerar os sentimentos dos outros, especialmente ao tomar decisões | •Expertise em atrair e reter talentos •Capacidade de desenvolver os subordinados •Sensibilidade às diferenças culturais | Um consultor americano e sua equipe desenvolvem um projeto para um cliente em potencial no Japão. A equipe interpreta o silêncio do cliente como desaprovação e se prepara para sair. O consultor lê a linguagem corporal do cliente e sente interesse. Continua a reunião e a equipe consegue o trabalho. |
| Habilidades sociais | Gerenciar relacionamentos para guiar pessoas às direções desejadas | •Eficácia na mudança de liderança •Persuasão •Networking extenso •Expertise na construção e liderança de equipes | Um gerente quer que sua empresa adote uma estratégia de presença online melhor. Ele encontra profissionais afins e monta uma equipe para criar um site. Ele convence aliados em outras divisões a financiar a participação da empresa em uma convenção relevante. A empresa forma uma divisão de Internet – e o coloca no comando. |
Fonte:
Goleman, D. What Makes a Leader. Harvard Business Review, novembro/dezembro 1998, Harvard Business School Publishing Corporation.
A inteligência emocional pode ser aprendida?
Essa pergunta tem sido razão de discórdia em diversos campos do conhecimento há anos, já que muitos argumentam que a inteligência emocional é inata, e outros dizem que pode ser condicionada. Segundo Goleman, especialista no assunto, com diversos livros e artigos publicados, a “investigação científica sugere fortemente que existe um componente genético na inteligência emocional. Pesquisas psicológicas e de desenvolvimento indicam que a criação também desempenha um papel. Quanto de cada um talvez nunca será conhecido, mas a pesquisa e a prática demonstram claramente que a inteligência emocional pode ser aprendida.”
No artigo para a Harvard Business Review, Goleman cita o exemplo de um executivo de Wall Street que procurou melhorar a empatia – especificamente a capacidade de ler as reações das pessoas e compreender suas perspectivas. Antes de começar essa busca, os subordinados do executivo tinham medo de trabalhar com ele. Chegavam até a esconder más notícias dele. Naturalmente, ele ficou chocado quando finalmente se confrontou com esses fatos. Foi para casa e contou à sua família – e eles confirmaram o que ele ouviu no trabalho.
Contando com a ajuda de um coach, o executivo passou a trabalhar para desenvolver a empatia através da prática e feedback. Seu primeiro passo foi tirar férias em um país estrangeiro onde ele não falava a língua. Enquanto esteve lá, monitorou suas reações ao não-familiar e sua abertura para pessoas que eram diferentes dele. Quando voltou para casa de sua semana no exterior, humilhado, o executivo pediu ao coach para acompanhá-lo em partes do dia, várias vezes por semana, para verificar se ele tratava as pessoas com perspectivas novas ou diferentes.
Ao mesmo tempo, ele usou conscientemente interações no trabalho como oportunidades para ouvir ideias diferentes. Finalmente, o executivo gravou em vídeo algumas reuniões e pediu a quem trabalhou para e com ele para criticar sua capacidade de reconhecer e compreender os sentimentos dos outros. Levou vários meses, mas a inteligência emocional do executivo acabou aumentando, e a melhora se refletiu em seu desempenho geral no trabalho.
Goleman ressalta que “é importante enfatizar que a construção da inteligência emocional não pode acontecer – e não acontecerá – sem o desejo sincero e o esforço conjunto. Um breve seminário não ajudará; nem se pode comprar um manual de instruções. É muito mais difícil aprender a ter empatia – internalizar a empatia como resposta natural às pessoas – do que se tornar adepto da análise de regressão. Mas isto pode ser feito. ‘Nada de grandioso foi alcançado sem entusiasmo’, escreveu Ralph Waldo Emerson.
Se o seu objetivo é tornar-se um verdadeiro líder, essas palavras podem servir como um indicador em seus esforços para desenvolver alta inteligência emocional.
