Ao explicar em nosso artigo anterior quais são as atribuições de um headhunter, Rodrigo Sahd, General Manager, da Foursales group apontou uma questão importante: a falta de clareza que há nas organizações brasileiras, independente do porte, em relação a quando e como terceirizar os serviços de recrutamento e seleção para um headhunter e/ou uma empresa especializada.
Para iniciar, importante dizer que essa é uma dúvida particular a empresas brasileiras ou de economias menos desenvolvidas, em que a realidade de negócios acaba forçando as empresas e executivos a fazerem uma leitura mais operacional de custos e despesas.
Um bom exemplo disso é que, diametralmente oposto ao que ocorre por aqui, na Europa e Estados Unidos, mais de 80% do recrutamento das empresas é terceirizado.
O que fazer afinal, terceirizar ou internalizar?
A forma mais fácil de entender a questão, segundo Sahd, é separar a análise da seguinte forma:
Vagas em que você precisa ser EFICAZ X Vagas que precisa ser EFICIENTE
Em resumo, você precisa ser eficaz (preencher a posição) quando trata-se de uma posição operacional e ou de alto turn-over. Ou seja, precisa contratar o mais rápido e barato possível. E você precisa ser eficiente (garantir o melhor profissional possível) quando se trata de uma posição estratégica para economizar ou gerar receitas.
Em ambos os casos a melhor opção pode ser fazer isso internamente ou de forma terceirizada, a depender principalmente de duas variáveis: maturidade (ou especialização) do parque de fornecedores e/ou da maturidade (ou nível técnico) do seu departamento de recursos humanos.
Exemplos de quando INTERNALIZAR
Para explicar como essa análise pode funcionar na prática, vamos pegar o exemplo de uma indústria de base. Uma fundição, por exemplo, em geral é uma operação de capital humano intensivo, majoritariamente operacional, e com um viés de gestão altamente focado em custo. Quando seria interessante para essa empresa internalizar o recrutamento de todo esse seu quadro operacional?
“Quando os fornecedores externos não consigam ser mais baratos (eficazes) que a empresa internamente, mesmo sendo mais eficientes”.
Exemplos de quando TERCEIRIZAR
Em relação a quando faz mais sentido terceirizar, um bom exemplo são as posições de média e de alta gestão. O impacto de errar em uma contratação de um vice-presidente de Vendas e Marketing, por exemplo, em muitos casos é tão grande que chega a ser quase incalculável. Nesse caso, se a empresa tiver um fornecedor externo com capacidade muito maior do que a dela de contratar, ela precisa tentar de toda forma viabilizar o projeto com essa empresa.
Não há mais espaço para profissionais de média performance em praticamente nenhuma área de um negócio. A realidade nos mais diferentes segmentos nunca esteve tão complexa, o que significa que pequenas mudanças de rota hoje, podem levar a lugares completamente diferentes amanhã.
Sahd explica que “as empresas não têm mais 6 meses para testar um vice-presidente ou um diretor, e mais 6 meses para achar algum substituto. Hoje, é imperativo ter um executivo de alta performance no maior número possível de posições estratégicas”.
Exemplos de quando faz sentido tanto INTERNALIZAR quanto TERCEIRIZAR
Nesse exemplo estão consultorias de serviços especializados, empresas como PricewaterhouseCoopers, Deloitte, KPMG, McKinsey. Nesses tipos de negócios, indica Sahd, o que faz empresa funcionar são pessoas de alta performance. “São consultores empresariais. Se a empresa tiver um profissional de performance média lidando com um cliente, ela pode perder muito. Nesse tipo de situação, a empresa precisa ser quase neurótica com o Desenvolvimento Humano e Organizacional (DHO)”, aponta.
Em casos de organizações como essas, em que o core business está todo baseado na alta performance dos colaboradores, a empresa precisa – necessariamente – ter um programa muito consistente de definição de perfil de profissionais e estratégias bem estabelecidas de atração, desenvolvimento e retenção. Ou seja, faz sentido tanto ela ser a melhor nisso quanto, caso exista alguém melhor fora, buscar contratar esse alguém.
Mesmo em organizações que optam por internalizar, a contratação de uma consultoria especializada em determinada área pode ser muito útil para o desenvolvimento de seus processos: “Um serviço muito comum que tem sido oferecido por nós é o de consultoria sobre métodos e processos de atração e seleção de área comercial. Ou seja, a empresa pode atuar em conjunto com uma consultoria especializada no departamento X, que pode trazer conceitos que ela não consegue desenvolver internamente”, salienta.
Business Partner: A ponte entre o RH e as diferentes áreas da empresa
No caminho para desenvolver esse know-how internamente, muitas vezes a área de RH não consegue alcançar os melhores resultados por conta da falta de conhecimento específico dos vários setores da organização. “Vou usar o conceito do filósofo Daniel Goleman, de que o conhecimento é uma ilha. Quanto maior for seu conhecimento, maior será a ilha e mais fronteiras ela terá. O que eu quero dizer com isso? O RH é um especialista em pautas de RH que vê as ‘ilhas de conhecimento’ de cada departamento com uma falsa sensação de competência e capacidade.
No sentido de suprir esse gap, muitas vezes surge a figura do Business Partner como uma figura de ligação entre o RH e o departamento específico da empresa que quer melhorar seu capital humano. Para esse movimento funcionar, o Business Partner, que geralmente tem origem no RH ou no departamento específico, precisa obrigatoriamente se concentrar em absorver rapidamente o conhecimento técnico e conceitual do departamento ou do RH, principalmente através da busca de fornecedores estratégicos de atração, retenção e desenvolvimento de profissionais.
“É impressionante como vemos muitas corporações globais fazendo um esforço tremendo para desenvolver ferramentas e conhecimentos próprios em seus business partners, quando, na verdade, já existem fornecedores externos com décadas de trabalho nas pautas e uma caixa de ferramenta enorme, com vários conceitos que podem ser aproveitados – e que, muitas vezes, são quebradores de grandes paradigmas e transformadores de negócios”, frisa Sahd.
